Состояние кадров в ресторане может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров. Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:
Кпр = Rпр /Rспис-100%,
где Rпр – количество принятых за отчетный период, чел.
Rспис – списочная численность работников, чел.
Результаты расчетов сведены в табл. 3.1.
Таблица 3.1. Коэффициент приема кадров на предприятии
Показатель Расчет
Коэффициент приема кадров Кпр=6/42-100=14%
Очевидно, что коэффициент приема кадров на предприятии невысок и составляет всего 14%.
Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле:
Квк = Rув /Rспис-100%,
где Rув – количество уволенных за отчетный период чел.
Результаты расчетов сведены в табл. 3.3.
Таблица 3.3. Коэффициент выбытия кадров на предприятии
Показатель Расчет
Коэффициент выбытия кадров
Квк=9/42-100=22%
Очевидно, что коэффициент выбытия кадров больше коэффициента приема кадров и равен 22%. Полученные результаты говорят о нестабильности трудового коллектива (рис. 3.3).
Рис. 3.1 Коэффициенты выбытия и приема кадров
Проанализируем профессионально-квалификационную структуру предприятия. Численный состав и структура персонала по категориям представлены в табл. 3.3.
Таблица 3.3. Профессионально-должностной состав ресторана
Профессия, должность Численность
Директор 1
Шеф-повар 1
Администратор зала 3
Су-шеф 3
Повар 12
Официанты, бармены 15
Разнорабочие 3
Всего 42
Необходимо отметить, что административный штат ресторана не увеличен, что указывает на оптимальную численность работников ресторана.
Рис. 3.2 Профессионально-должностной состав ресторана
Численный состав и структура персонала по образованию представлена в табл. 3.4.
Таблица 3.4. Численный состав и структура персонала по образованию
Категории персонала 2004 2005 2006
Высшее 2 3 3
Среднеспециальное 13 18 13
Среднее 4 1 1
Неполное среднее 2 3 2
Учащиеся в высших учебных заведениях 19 20 23
Всего 40 45 42
Из представленных данных видно, что в организации наблюдается тенденция роста численности числа работников, учащиеся в высших учебных заведениях (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Численный состав и структура персонала по образованию
Распределение по возрасту представлено в табл. 3.5.
Таблица 3.5. Распределение персонала по возрасту
Категории персонала 2004 2005 2006
От 45 лет до пенсионного возраста 2 1 1
От 35 до 45 лет 3 5 4
От 25 до 35 лет 17 19 14
До 25 лет 19 20 23
Всего 40 45 42
Анализ данных позволяет сделать вывод о тенденции к улучшению возрастного состава. Основной возрастной категорией предприятия является группа до 25 лет и от 25 до 35 лет (рис. 3.4).
Рис. 3.4. Распределение персонала по возрасту
Необходимо отметить, что в ресторане наблюдается высокая текучесть кадров, это может быть вызвано несколькими факторами, в том числе неэффективной системой мотивации.
Вопрос мотивации «завязан» на вопросах организационной культуры, стиля управления, подбора персонала, обучения и аттестации кадров.
Безусловно, наиболее важным мотиватором являются материальные поощрения, такие как премии, повышение заработной платы. Среднемесячная заработная плата за 2006 год составила 8 973 рубля. Следовательно, уровень заработной платы невысок.
Личная премия - вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в увеличение объемов реализуемой продукции и т.п.).
Таблица 3.7. Система поощрений работников ресторана
Основания для поощрения Размер поощрения
Предложения по улучшению работы ресторана Премия в размере 25% от заработной платы
Лучший результат работы Премия в размере 30% от заработной платы
Активное участие в жизнедеятельности предприятия Премия в размере 15% от заработной платы
Также стимулом является мотивация через дисциплинарные и иные меры воздействия. Т. е. это определенный список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки:
за невыполнение показателей, установленных действующей системой контроля;
за допущенный просчет в работе;
за хищение собственности предприятия;
за нарушение требований охраны труда и пожарной безопасности.
За эти нарушения применяются следующие меры воздействия:
лишение премий полностью или частично;
лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации.
Необходимо отметить, что система мотивации, действующая в ресторане, малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.
Вообще, у всех рестораторов вне зависимости от того, в какой нише они позиционируют свои заведения, сегодня есть одна общая головная боль — кадровый голод. И, если проблема с наймом обслуживающего персонала (официанты, сомелье, менеджеры залов) упирается сегодня в основном в значительное превышение спросом предложения, то в случае с управленческими кадрами для ресторанов все намного более сложно. Директора ресторанов сейчас преимущественно вырастают из официантов, менеджеров залов, даже барменов; они мало мобильны и не имеют достаточных возможностей для своего дальнейшего профессионального развития. Как правило, на ступеньку выше директора уже находится собственник, занять место которого просто невозможно. Как правило, директора меняют свои места работы крайне неохотно
В декабре 2003 года по инициативе Федерации Рестораторов и Отельеров начала действовать Система сертификации персонала ресторанов и отелей. Система задумана как общероссийская, однако пока персонал сертифицируется только в Москве. Несмотря на всю революционность и актуальность системы для отрасли, знает о ней лишь узкая группа профессионалов. Между тем, это первая серьезная попытка упорядочить и структурировать хаотичный рынок труда в индустрии питания. Основная цель данного проекта – создание в России механизма независимой оценки персонала ресторанов и отелей, что в свою очередь поможет создать целый слой профессиональных кадров, отвечающих современным требованиям.
Появлению Системы сертификации предшествовала разработка не менее уникального продукта - Профессиональных стандартов по профессиям ресторанной индустрии.
Удивительно, но создание и принятие документа подобного уровня прошло совершенно незамеченным для большинства представителей отрасли, хотя его практическое применение очевидно.
Пока инициатива в основном исходит от самих рестораторов, специалистов, добровольно пришедших на сертификацию, – единицы. Скорее всего, сертификация так и останется делом добровольным, а потому надеяться остается лишь на сознательность рестораторов и собственно работников. Для этого необходимо четко сформулировать, для чего им нужен сертификат.
Из-за недостатка персонала профессионализм отодвигается на второй план. Каждый человек представляет собой сочетание всех или некоторых из мотивационных типов в определенной пропорции. Таким образом, каждый человек описывается мотивационным профилем, показывающим, в какой степени в нем присутствует каждый мотивационный тип. Условно доля мотивационного типа описывается числом от 0 (соответствующий характер мотивации полностью отсутствует) до 100 (человек описывается «чистым» мотивационным типом), и сумма всех чисел равна 100.
Различают следующие «чистые» типы мотивации: люмпенизированный (избегательный класс); инструментальный (достижительный класс); профессиональный (достижительный класс); патриотический (достижительный класс); хозяйский (достижительный класс). Каждый человек с точки зрения его мотивации представляет собой сочетание в некоторых пропорциях пяти чистых мотивационных типов (Рис. 3.5.)
Рис 3.5 Человек как сочетание чистых мотивационных типов
Можно привести данные, показывающие реальные распределения по мотивационным типам в организациях (Таблица 3.8, 3.9).
Таблица 3.8. Распределение мотивационных типов работников
ООО «Ресторан «Охотников» (определено с помощью теста Герчикова – демо-версия)
Все обследованные (37 чел.)
Типы мотивации Индексы по группе Развиты у Преобладают* у
чел. % чел. %
Инструментальная 0,26 21 56,8% 16 43,2%
Профессиональная 0,30 18 48,6% 18 48,6%
Патриотическая 0,25 16 43,2% 10 27,0%
Хозяйская 0,14 23 62,2% 0 -
Избегательная 0,15 16 43,2% 1 2,7%
Для анализа различий в структуре мотивации лучших работников были выделены три группы:
• Лидеры: рейтинг с 1 по 12 место, 10 человек.
• Середнячки: рейтинг с 14 по 22 место, 10 человек.
• Догоняющие: рейтинг с 23 по 33 место, 10 человек.
Рассмотрим усредненные индексы мотивации по группам:
Таблица 3.9
Группа по эффективности Типы трудовой мотивации
Инстр. Проф. Патриот. Хозяйская Избегат.
«Лидеры» 0,30 0,31 0,25 0,16 0,11
«Середнячки» 0,28 0,24 0,26 0,13 0,17
«Догоняющие» 0,22 0,31 0,24 0,13 0,17
В первую очередь обратим внимание на существенные отличия в группах «Лидеры» и «Догоняющие». Лучшие работники ООО «Ресторан «Охотников» отличаются от худших существенно более высокой ориентацией на доход (инструментальной мотивацией) и значительно меньшим страхом перед наказанием (избегательностью). Знание этой особенности мотивации лучших работников может быть использовано при подборе персонала.
Схематично отличия средне-статистического «Лидера» от средне-статистического «Догоняющего» можно представить следующим образом:
Формы стимулирования и их соответствие мотивационным типам
Теперь приведем некоторую классификацию форм стимулирования:
1. Негативные - неудовольствие, наказания, угроза потери работы.
3. Денежные - заработная плата, включая все виды премий и надбавок.
3. Натуральные - покупка или аренда жилья, предоставление автомобиля и др.
4. Моральные - грамоты, почетные знаки, представление к наградам, доска почета и пр. Моральные формы наиболее многочисленны. Известен научный труд, в котором исследовано свыше 20 тысяч моральных стимулов, применявшихся в угольной промышленности. В настоящее время формы морального стимулирования в России практически не используются под надуманным предлогом формирования рыночных отношений, хотя на Западе их очень активно применяют.
5. Патернализм (забота о работнике) - дополнительное социальное и медицинское страхование, создание условий для отдыха и пр.
6. Организационные - условия работы, ее содержание и организация.
7. Привлечение к совладению и участию в управлении.
Итак, на человека, который описывается некоторым мотивационным профилем, с целью изменить его поведение в организации, оказывается воздействие в форме некоторого стимула. Получив стимул, человек реагирует на него в соответствии со своим мотивационным профилем.
Эта реакция может быть
- положительной, и человек изменит свое поведение так, как это задумывалось;
- нейтральной;
- отрицательной, когда нежелательное поведение только усиливается.
Понятийная модель «Мотивация-стимул» устанавливает связь между чистыми мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования. Это отношение приведено в Таблице 3.10
Таблица 3.10 Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования
Формы стимулирования Мотивационный тип
Инструментальный Профессинальный Патриотический Хозяйский Люмпенизированный
Негативные Нейтральна Запрещена Применима Запрещена Базовая
Денежные Базовая Применима Нейтральна Применима Нейтральна
Натуральные Применима Нейтральна Применима Нейтральна Базовая
Моральные Запрещена Применима Базовая Нейтральна Нейтральна
Патернализм Запрещена Запрещена Применима Запрещена Базовая
Организационные Нейтральна Базовая Нейтральна Применима Запрещена
Участие в управлении Нейтральна Применима Применима Базовая Запрещена
Примечание:
- «базовая» - наибольшая ориентированность данной формы стимулирования на человека с данным типом мотивации;
- «применима» - данная форма стимулирования может быть использована;
- «нейтральная» - применение данной формы стимулирования не окажет никакого воздействия на человека и он будет продолжать действовать как прежде;
- «запрещена» - применение данной формы стимулирования приведет к прямо противоположному эффекту и, возможно, к деструктивному поведению.
Исследование предприятие имеет в своем арсенале только денежные методы стимулирования, что негативно сказывается на отдельны мотивационных типов, т.к. при том, что данное стимулирование не запрещено ни для одной группы, оно не позволяется полноценно использовать, например, профессиональный тип.
Для определения содержания и структуры мотивации работников предприятия использовалась методика глубинной психологической диагностики «Mind Mapping». «Mind Mapping» — это точный и надежный психометрический инструмент, основанный на технике экспериментальной психосемантики, который позволяет получить карты сознания и бессознательной сферы человека в виде наглядных графических изображений. Методика «Mind Mapping» реализована в виде пакета программ для IBM-совместимых персональных компьютеров, работающих в среде операционной системы MSDOS, что позволяет избежать промежуточной обработки результатов.
Таблица 3.11. Результаты исследования по методике «Mind Mapping»
Категория мотивации Категория работников
Работающие 1-3 года Работающие 4- 6 лет Работающие 6 – 9 лет Работающие свыше 10 лет
Ведущие потребности, увлечения и интересы Общение с людьми Семья, новая профессия и работа Утрачены Творчество и общение
Степень удовлетворения ведущих потребностей Очень низкая Очень низкая Не актуальна в связи с утратой ведущих потребностей Очень низкая
Представления о настоящем, актуальные потребности и деятельность Профессиональная деятельность и работа наряду с семейными отношениями мотивируется потребностями в материальном благополучии, признании и выполнении своих обязанностей Потребности в материальном благополучии, стабильности и карьере побуждают к обращению в службу занятости и воспоминаниям о последней работе Утрачены Контакты со службой занятости не мотивируются никакими существенными потребностями
Представления о будущем, ожидания, намерения и планы Ограничены только творчеством Надежда в будущем вернуться к прошлому, наполненному переменами, профессиональной деятельностью, общением, творчеством, социальным признанием, достижением успехов и выполнением своих обязанностей Будущее не повторяет прошлое и характеризуется переменами, общением, признанием и достижением успеха Семья, перемены, стабильность, профессиональная деятельность и карьера, обязанности, признание и достижение успеха
Мотивы поиска работы Отсутствуют Отсутствуют Отсутствуют Потребность в материальном благополучии побуждает к поиску работы и попыткам заняться собственным бизнесом
Отношение к переобучению Стремление к переобучению под влиянием материальных и социальных потребностей и чувства долга Стремление к переобучению, заинтересованность в получении новой профессии Мысли о переобучении остались в прошлом Возможность переобучения и получения новой профессии воспринимается с безразличием
Отношение к потере работы Потеря работы воспринимается как возможная угроза Представление о потере работы вытесняется из сознания, игнорируется Потеря работы оценивается как неудача и угроза Потеря работы воспринимается как возможная угроза
Итак, в ресторане «Охотники» персонал можно охарактеризовать как немотивированный.
Во-первых, сотрудники компании зациклены на своих должностных обязанностях и проявляют нежелание расширять рамки своих полномочий.
Во-вторых, у них полностью отсутствует инициатива. Все попытки руководства «расшевелить» персонал наталкиваются на молчаливое сопротивление. При стремительном росте компании на рынке динамика внутри нее отсутствует. Лидерский запал есть только у учредителей и высшего руководства.
Похожие рефераты:
- Анализ трудовой мотивации персонала фирмы. Ход и результаты эмпирического исследования
Состояние кадров в ресторане может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров. Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле:
Кпр = Rпр /Rспис-100%,
...- Анализ механизмов стимулирования трудовой активности персонала
Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персона...- Анализ механизмов стимулирования трудовой активности персонала
Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управление персона...- Результаты исследования
Опросник «Анализ семейного воспитания» (АСВ) Э.Г.Эйдемиллера, В. Юстицкис:
Каждому родителю был выдан бланк ответов, в котором он должен выделить тот номер...- Результаты исследования
По методике определения уровня тревожности Ч.Д. Спилбергера, Ю.Л. Ханина, цель которой изучение уровня ситуативной и личностной тревожности, мы получили следующие результаты, представленные...
|
Дипломные работы 
